Dowodem na to są między innymi zmiany w postawach polskich pracowników, którzy jeszcze dwa lata temu deklarowali, że idealny zakres pracy zdalnej to 20–30% czasu, czyli około 1–1,5 dnia w tygodniu. Po dwóch latach pracy w warunkach pandemicznych ideał ten określają na poziomie około 60%, czyli aż 3 dni w tygodniu. Równocześnie konieczność odejścia od bezpośrednich dróg komunikacji lub ich ograniczenie sprawiły, że organizacje zmuszone były wdrożyć i wykorzystywać narzędzia cyfrowe na o wiele większą skalę niż dotychczas. Te zmiany wymusiły wprowadzenie bardziej elastycznych i hybrydowych sposobów pracy oraz idącą za nim konieczność dostosowania przestrzeni biurowych. Aby zrobić to dobrze, kluczowe jest rozpoznanie nowych potrzeb pracowników oraz określenie najczęściej występujących profili użytkowników dla każdej organizacji.
Chociaż świat pracowników umysłowych stopniowo zmieniał się już od lat 50. XX wieku – pojawiały się i upowszechniały nowe technologie (np. telefony komórkowe czy laptopy) – dwa elementy pozostały stałe: czas pracy (na ogół od 9.00 do 17.00) i przestrzeń, zazwyczaj w biurze, przy własnym przypisanym na stałe biurku. W dużej mierze ułatwiało to projektowanie przestrzeni pracy, a planowanie zapotrzebowania na przestrzeń czyniło zadaniem wykonalnym. Szybki rozwój technologii mobilnych oraz uwolnienie pracy od ograniczeń lokalizacyjno-czasowych wywołały nieodwracalne zmiany w tym zakresie, między innymi zdezaktualizowanie się „modelu 9–17” w większości organizacji. I chociaż procesy związane z wprowadzaniem bardziej mobilnych stylów pracy obserwowaliśmy jeszcze przed pandemią, to właśnie ten czas stał się bezpośrednim impulsem do jeszcze większego wykorzystania możliwości, jakie daje elastyczność – zarówno pod względem czasu pracy, jak i jej miejsca.
W świecie pracy hybrydowej
Dziś wiele firm stara się zdefiniować nowy model pracy, eksperymentując z różnymi rozwiązaniami pasującymi do ich strategii biznesowej. Elastyczność modelu pracy i pozostawienie pracownikom wyboru, skąd chcą wykonywać swoje obowiązki, jest najbardziej pożądanym podejściem wśród osób zatrudnionych i często staje się kartą przetargową w walce o talenty. Na jak dużą elastyczność postawić: 100-procentową pracę zdalną, a może hybrydę? To zależy od strategii i funkcjonowania firmy.
Praca w pełni zdalna może się okazać nie lada wyzwaniem – wymaga całkowitego przebudowania wszystkich procesów, zmian w podejściu zarządczym, w zakresie obiegu informacji, współpracy międzyobszarowej i dbania o nieformalne sieci relacji. Kompromisem między pełnowymiarową pracą zdalną a biurową jest model hybrydowy, który łączy oba tryby. Umożliwia on zachowanie spontanicznej interakcji pracowników, która jest jednym z czynników wpływających na efektywność zespołów oraz stworzenie środowiska pracy dopasowanego do potrzeb mobilnych użytkowników.
Wydawać by się mogło, że do opisania modelu pracy hybrydowej wystarczy zdefiniowanie dwóch głównych elementów: ilości czasu (np. liczby dni w tygodniu) spędzanych w biurze oraz tego, czy osoby z danego zespołu przychodzą w te same dni, by skoordynować współpracę, czy mogą elastycznie dostosować grafik i być w biurze wtedy, gdy jest to potrzebne. Tymczasem w dzisiejszych realiach odkrywamy sposoby pracy hybrydowej, które nie mieszczą się w ogólnej charakterystyce. Okazuje się, że istotna jest nie tylko odpowiedź na pytania „kiedy?” i „gdzie?”, ale również „jak?”.
Aby odpowiedzieć na to pytanie, przeanalizowaliśmy dane zbierane w badaniach ankietowych prowadzonych przez Colliers w trakcie pandemii. Efektem tej analizy był raport „Persony i modele pracy hybrydowej, który można pobrać ze strony Colliers. Zebrany materiał pozwolił nam dostrzec pewne reguły i prawidłowości w sposobie funkcjonowania pracowników w organizacji – na tej podstawie wyodrębniliśmy różne style pracy i persony oddające ich założenia, których identyfikacja jest kluczowa w tworzeniu elastycznego środowiska pracy.
Czym jest styl pracy?
Zanim jednak przejdziemy do opisu poszczególnych person, wyjaśnijmy, czym jest styl pracy. Najprościej opisać go poprzez zestaw czynności, które wykonują poszczególni pracownicy, oraz czas, który średnio na te czynności przeznaczają. W przeciętnej firmie wyodrębnić można zwykle trzy główne style pracy: zróżnicowany, indywidualny i nastawiony na komunikację telefoniczną lub wirtualną. Osoby reprezentujące pierwszy typ realizują wiele różnych czynności: począwszy od pracy indywidualnej, przez spotkania i rozmowy telefoniczne, aż po pracę z dokumentami czy sprzętem dostępnym w biurze. Przedstawiciele kolejnej grupy większość swojego czasu poświęcają na pracę indywidualną wymagającą koncentracji. Pozostałe aktywności zajmują łącznie około 25% ich czasu. Z kolei reprezentanci ostatniego stylu niemal cały czas pracy przeznaczają na rozmowy telefoniczne lub za pośrednictwem kanałów wirtualnych. Inne czynności angażują łącznie około 16% ich czasu. Proporcje tych typowych stylów mogą się różnić w zależności od organizacji. Istotną zmianą wprowadzoną wraz z upowszechnieniem się pracy zdalnej jest hybrydyzacja stylów pracy. Zadania wykonywane przez typowych użytkowników i wynikające z nich potrzeby dotyczące środowiska pracy mogą znacząco różnić się w zależności od częstotliwości i celu przebywania w biurze.
Analityczny Albert, współpracująca Claire czy zróżnicowany Victor?
W ramach badań prowadzonych w trakcie pandemii scharakteryzowaliśmy zatem również trzy persony, czyli profile osób pracujących w określony sposób. Nadaliśmy im nazwy, które oddają ich charakter: analytical Albert, collaborative Claire i Victor. Pomogło to nam zrozumieć, co pracownicy robią w biurze między 9.00 a 17.00, a także poza tymi godzinami, i gdzie konkretnie wykonują poszczególne zadania.
I tak analityczny Albert dużą część czasu pracy – 50% – spędza na wykonywaniu zadań indywidualnych. Na drugim miejscu plasują się u niego czynności związane z komunikowaniem oraz współpraca z innymi pracownikami firmy (36%). W domu pracuje w skupieniu, ale po przyjściu do biura staje się duszą towarzystwa i przede wszystkim spotyka się z ludźmi. Osoby o profilu analitycznego Alberta często nie spędzają w biurze całego dnia – wychodzą między godziną 13.00 a 15.00, po odbyciu spotkań. Unikają dzięki temu stania w korkach w godzinach szczytu, a czas spędzany w domu przeznaczają przede wszystkim na zadania indywidualne.
W przypadku współpracującej Claire te proporcje są odwrócone. Na pierwszym miejscu w hierarchii znajdują się spotkania (w biurze stanowią nawet 67% czasu), natomiast na pracę indywidualną Claire przeznacza średnio około 36% dnia pracy. To właśnie interakcje z innymi pracownikami motywują ją do pojawiania się w biurze – ułatwiają przypadkowe spotkania z członkami innych zespołów i wymianę informacji.
Jeśli natomiast chodzi o zróżnicowanego Victora, to żadna z jego codziennych czynności nie przeważa w znaczącym stopniu. Jego dzień pracy jest wypełniony różnorodnymi zadaniami: poza wspomnianymi spotkaniami i pracą indywidualną pojawiają się również rozmowy telefoniczne czy praca z dokumentami papierowymi. Różnorodna jest również motywacja Victora do przebywania w biurze: chce spotkać się z ludźmi, uzyskać dostęp do akt papierowych i sprzętu, ale też skorzystać z biurowych benefitów.
|
Konrad Krusiewicz
|
| To prawda, że ostatnie dwa lata to czas, który zmobilizował wiele organizacji do bliższego przyjrzenia się faktycznym potrzebom funkcjonalnym zróżnicowanych użytkowników biur. Podział na 3 czy 5 typów odbiorców pozwala na stworzenie możliwie optymalnych wytycznych do projektowania przestrzeni pracy. Pojawiają się też dwa ważne aspekty: wszyscy jesteśmy inni i nasze potrzeby zmieniają się w czasie w trakcie życia biura. To powoduje konieczność projektowania „skoncentrowanego na użytkowniku”, ale w sposób zunifikowany, czyli taki, aby każdy pracownik mógł w sposób uniwersalny korzystać z przestrzeni biura. Bardzo istotne jest to, że również sposób wykonywania pracy zmienia się w czasie. Przy planowaniu i projektowaniu biura należy zwracać więc uwagę, aby przestrzeń była „future proof”, czyli przygotowana na oczekiwania, które pojawią się w przyszłości. Biuro powinno być elastyczne poprzez zaprojektowane rozwiązania przestrzenno-funkcjonalne oraz technologiczne. |
Tego typu spostrzeżenia, pomagające zrozumieć zachowania użytkowników, są podstawą projektowania skoncentrowanego na człowieku i konstruowania środowiska pracy, które jest dopasowane do potrzeb firmy i staje się narzędziem osiągania celów biznesowych.
Co ważne, charakterystyka person pokazuje sposób funkcjonowania w modelu hybrydowym, który jest zastany w badanej organizacji, w określonym środowisku. W innych firmach te modele mogą się różnić między innymi w zależności od stopnia zróżnicowania działań poszczególnych osób i zespołów, przyjętego modelu pracy hybrydowej czy specyfiki branży. Może się też zdarzyć, że w jednej organizacji będzie można wyróżnić tylko dwie persony, podczas gdy w innej będziemy mieli do czynienia z pięcioma. Jedno jest pewne: niezależnie od tego, jak wiele person można scharakteryzować dla danej firmy oraz w jaki sposób zostaną opisane, pomagają zrozumieć pracowników – to, co robią w godzinach pracy, poza nimi oraz w jakich miejscach wykonują poszczególne zadania.
To nie tylko miejsce – phygital workplace
W pracy hybrydowej wykonywanej częściowo w domu, a częściowo w biurze style pracy większości pracowników stają się hybrydowe – inne zadania wykonywane są zdalnie, a inne w przestrzeni biurowej. Różne sposoby funkcjonowania łączą się z kolei z odmiennymi potrzebami dotyczącymi phygital workplace, czyli środowiskiem pracy i sposobami funkcjonowania całej organizacji.
Pewne jest więc, że biura powinny przejść dziś etap zmian aranżacyjnych, tak aby odpowiedzieć na nowe potrzeby pracowników (np. zapewnić odpowiednie przestrzenie do indywidualnych spotkań online). Istotne jest również wdrożenie infrastruktury technologicznej, aplikacji i programów, dzięki którym możemy wykonywać swoje obowiązki, a także przeszkolenie ludzi (jak z tych rozwiązań korzystać) i ustalenie jasnych reguł współpracy. To kluczowe elementy budowania phygital workplace, umożliwiającego cały wachlarz działań dających szansę na integrację zespołową nie tylko w biurze.
I tak analityczny Albert ceni sobie możliwość zdalnego rezerwowania biurek i sal konferencyjnych. Jeszcze lepiej, jeśli aplikacja do tego przeznaczona będzie dodatkowo umożliwiać wybór przestrzeni spełniającej konkretne kryteria (np. biurka z dwoma monitorami). Idealne biuro Claire musi natomiast zapewniać wiele różnorodnych przestrzeni do spotkań – zarówno formalnych, jak i nieformalnych, małych oraz dużych, odbywanych twarzą w twarz i hybrydowych. Zależy jej również na rozwiązaniu technologicznym umożliwiającym sprawdzenie, kto danego dnia jest w biurze oraz gdzie można tę osobę znaleźć. Victor potrzebuje przestrzeni odpowiadającej różnorodnym działaniom – sal konferencyjnych, miejsc o mniej formalnym charakterze, open space’ów czy focus roomów.
Wykorzystanie takiej metodologii ułatwia przygotowanie wytycznych do projektowania elastycznego środowiska pracy – struktura organizacji może się zmieniać, ale środowisko pracy nadal będzie odpowiadać na potrzeby funkcjonalne pracowników. Ostatnie dwa lata pokazały nam, że zastosowane rozwiązania muszą oferować możliwości łatwej adaptacji do nieprzewidywalnego i zmieniającego się świata. Dzięki połączeniu elastyczności i dostosowanych rozwiązań można zbudować środowisko pracy gotowe na wyzwania przyszłości.
