Office-based vs remote-only
Choć już przed wybuchem pandemii część firm praktykowała elastyczne formy pracy, to kolejne lockdowny i odgórny przymus tymczasowego przeniesienia procesów na tryb „fully remote” śmiało możemy nazwać tym przysłowiowym kamyczkiem, który uruchomił hybrydową lawinę. Elastyczność modelu pracy i pozostawienie pracownikom wyboru, skąd chcą wykonywać swoje obowiązki, jest obecnie najbardziej przez nich pożądanym podejściem i często staje się kartą przetargową w walce o talenty. Firmy są więc w pewnym sensie zmuszone do wzięcia tego rozwiązania pod uwagę, ponieważ lekceważąc oczekiwania pracowników w zakresie elastycznego trybu pracy ryzykują tym, że utracą najlepszych. Z drugiej strony elastyczność z punktu widzenia biznesu jest trudniejsza: wymaga istotnych zmian w podejściu zarządczym i niesie szereg wyzwań w zakresie obiegu informacji, współpracy międzyobszarowej, dbania o nieformalne sieci relacji i budowania kapitału społecznego organizacji. A zatem decyzja o tym gdzie na skali między modelem pracy całkowicie zdalnej a modelem pracy w biurze ulokować własną organizację, nie jest prosta. Nie warto podejmować jej wyłącznie na bazie osobistych preferencji lidera, ani też samych preferencji pracowników. Jej podstawą powinny być natomiast pogłębione badania potrzeb pracowników oraz potrzeb biznesowych organizacji.
Model „fully remote”, choć często postrzegany jako atrakcyjny przez pracowników, jest rozwiązaniem radykalnym, nie dla wszystkich organizacji wskazanym czy możliwym. Firmy, które zdecydują się na ten model funkcjonowania, muszą liczyć się z tym, że wiąże się on z potrzebą całkowitej przebudowy wszystkich procesów i całego modus operandi organizacji.
Mając na uwadze skalę zmian, których wymaga wprowadzenie modelu „fully remote”, a także silną niechęć pracowników do pracy wyłącznie z biura, większość organizacji decyduje się na wdrożenie modelu hybrydowego, postrzegając to jako bezpieczne i kompromisowe rozwiązanie. Czy jednak na pewno takie jest?
Badania i wskaźniki
Wybór modelu pracy powinien być przede wszystkim poprzedzony badaniami potrzeb pracowników i analizą stylu ich pracy. W większości organizacji, niezależnie od stopnia ich złożoności, wyróżnić możemy kilka typowych profili użytkowników. Wydany ostatnio przez nowy koncept biznesowy Colliers, czyli platformę Colliers Define, przewodnik po hybrydowych stylach pracy „Persony i modele pracy hybrydowej” opisuje trzy przykładowe persony nazwane w sposób oddający charakter ich pracy – Analytical Albert, Collaborative Claire i Varied Victor.
Takie podejście pomaga uwzględnić realne potrzeby pracowników przy definiowaniu założeń nowego modelu pracy i wdrażaniu związanych z nim zmian. Pozwala też przeanalizować jak funkcjonujemy w elastycznym ekosystemie pracy hybrydowej. W naszym przykładzie Analytical Albert, który zazwyczaj ok. 50% czasu spędza na wykonywaniu zadań indywidualnych, będąc w domu pracuje w skupieniu, ale po przyjściu do biura staje się duszą towarzystwa – pojawia się tam przede wszystkim po to, aby spotkać się z ludźmi. U Collaborative Claire te proporcje są odwrócone. Na co dzień najwięcej czasu pochłaniają jej spotkania i interakcje (w biurze nawet 67% czasu), natomiast na pracę indywidualną Claire przeznacza średnio ok. 36% swojego dnia pracy. W przypadku Varied Victora żadna z jego codziennych czynności nie przeważa w znacznym stopniu. Jego dzień pracy wypełniony jest różnorodnymi czynnościami: poza wspomnianymi spotkaniami i pracą indywidualną pojawiają się również rozmowy telefoniczne czy praca z dokumentami papierowymi. Każda z tych person ma inne potrzeby i różne są też ich motywacje oraz sposób korzystania z przestrzeni biurowej. Wdrażając nowe modele pracy, każda organizacja powinna przejść proces analizy stylu pracy i potrzeb funkcjonalnych, aby nie popełnić kosztownych w skutkach błędów.
Równie istotne jak analiza potrzeb, jest zdefiniowanie i regularne monitorowanie kluczowych wskaźników „zdrowia organizacyjnego” w modelu hybrydowym. Pozwolą nam one ocenić wpływ wdrożonego modelu pracy na nasz biznes. Wskaźniki takie oprócz tradycyjnych biznesowych KPI oraz powszechnie znanych wskaźników satysfakcji i zaangażowania, obejmują także różne czynniki wpływające na dobrostan pracowników czy aspekty dotyczące efektywności pracy zespołowej i współpracy pomiędzy zespołami. Brak zdefiniowania i regularnego monitorowania takich wskaźników uniemożliwia zauważenie, że pewne procesy funkcjonują gorzej i odpowiednio wczesne skorygowanie kursu.
W złożonym hybrydowym świecie nie ma prostych rozwiązań, które są dobre dla wszystkich. Bez starannego zbadania, z jakimi stylami pracy mamy do czynienia w naszej organizacji, kim są nasi pracownicy, czego potrzebują i co powinniśmy im zaoferować, żeby mogli pracować efektywnie, przy jednoczesnym zadbaniu o to, aby zminimalizować ryzyko negatywnego wpływu nowego modelu pracy na biznes, będziemy błądzić po omacku. Wdrożenie modelu pracy na bazie tego typu analizy może istotnie usprawnić funkcjonowanie firmy. Natomiast podjęcie złej decyzji, na podstawie założeń przefiltrowanych wyłącznie przez prywatne poglądy i odczucia lidera, może mocno zaszkodzić organizacji, skutkując nie tylko odejściem pracowników, ale także pogorszeniem wyników finansowych w perspektywie kilku lat.
